هذا المقال تابع لمقالين سابقين حول التحول الرقمي. في المقال الأول تحدثت في بدايته عن معنى التحول الرقمي، وذكرت أنه يمكن تعريفه بأنه التحول من التعاملات الورقية إلى التعاملات الالكترونية. ويمكن تعريفه أيضا بأنه التحول من التعاملات الورقية والحضورية إلى التعاملات الالكترونية عن بعد بأكبر قدر ممكن. هناك بعض المصطلحات التي تستخدم كبديل لمصطلح التحول الرقمي مثل: التعاملات الالكترونية، الحكومة الالكترونية، الحكومة الرقمية، الرقمنة، تعاملات بلا ورق (Paperless)، إلخ.

التخطيط الاستراتيجي للتحول الرقمي في منظمة ما هو وضع خطة بعيدة المدى الزمني للانتقال من الوضع الحالي (الراهن) في التحول الرقمي إلى الوضع المستقبلي. ويمكن القول إن التخطيط الاستراتيجي للتحول الرقمي هو الإجابة عن ثلاثة أسئلة:

1- ما هو الوضع الحالي للتحول الرقمي في المنظمة؟

2- ما هو الوضع المستقبلي الذي تريد المنظمة أن تصل له في مجال التحول الرقمي؟

3- كيف سيتم الانتقال من الوضع الحالي إلى الوضع المستقبلي؟

العديد من المراجع تشير إلى أن المدة الزمنية للخطة الاستراتيجية هي 3-5 سنوات ما لم يكن هناك أسباب تقتضي تغيير تلك الفترة الزمنية إلى مدى أطول، وبعضها يذكر 5 سنوات فأكثر. ومن وجهة نظري أن المدة الزمنية للخطة الاستراتيجية بشكل عام أو للتحول الرقمي بشكل خاص تعتمد على عدد من العوامل ومنها:

1- حجم المنظمة بشريا وجغرافيا.

2- مستوى نضج الوضع الحالي الداخلي للمنظمة في مجال التحول الرقمي.

3- طبيعة الوضع الخارجي المحيط بالمنظمة.

4- الوضع المستقبلي الذي تستهدفه المنظمة ممثلا في الرؤية والأهداف الاستراتيجية ومؤشرات الأداء.

5- توفر الدعم المالي والمعنوي.

6- طبيعة التغير في مجال عمل المنظمة (بطيء، متوسط، سريع).

على أرض الواقع، بعض الخطط الاستراتيجية التي اطلعت عليها مدتها 3-5 سنوات، وبعضها 5-10 سنوات، وبعضها 15سنة، وبعضها أكثر من 15 سنة. على سبيل المثال: معظم الخطط الاستراتيجية للتحول الرقمي مدتها 3-5 سنوات، بعض الخطط الاستراتيجية مدتها 3-5 سنوات، الخطط الاستراتيجية في عدد من الجامعات السعودية مدتها 10 سنوات، رؤية المملكة 2030 مدتها 15 سنة تقريبا، رؤية الكويت 2035 مدتها 18 سنة تقريبا، رؤية عُمان 2040 مدتها 20 سنة تقريبا، رؤية اندونيسيا 2045 مدتها 25 سنة تقريبا. وبناء عليه يمكن أن نقسم المدة الزمنية للخطة الاستراتيجية إلى: قصيرة (3-5 سنوات)، متوسطة (5-10 سنوات)، طويلة (10-15 سنة)، طويلة جدا (أكثر من 15 سنة). من وجهة نظري، إذا كانت المدة الزمنية للخطة الاستراتيجية أكثر من 10 سنوات فالأفضل تقسيمها إلى خطط استراتيجية مرحلية خماسية أو ثلاثية. على سبيل المثال لو كانت الخطة الاستراتيجية مدتها 15 سنة، يمكن تقسيمها إلى ثلاث خطط خمسية: الخطة الخمسية الأولى إلى الخطة الخمسية الثالثة، أو يمكن تقسيمها إلى خمس خطط ثلاثية. أما من حيث الرؤية فالمفترض - في رأيي - أن تكون رؤية للمستقبل البعيد جدا أو إلى ما لا نهاية - من منظور بشري، أما المستقبل فهو في علم الله -، ثم يتم تحديثها بحسب المستجدات. ثم بعد ذلك يتم تقسيمها الى خطط استراتيجية مرحلية، ثم يتم تقسيم كل خطة استراتيجية مرحلية إلى خطط تشغيلية سنوية ويتم تقييم الأداء فيها كل ربع أو نصف سنوي أو سنوي.

فيما يلي ستتم مناقشة الأسئلة الثلاثة المذكورة في بداية المقال التي يمكن من خلال الإجابة عنها إعداد الخطة الاستراتيجية للتحول الرقمي، ويمكن القياس عليها لإعداد الخطة الاستراتيجية في أي مجال.

السؤال الأول: ما هو الوضع الحالي للتحول الرقمي للمنظمة؟

الإجابة عن هذا السؤال تشمل تحليل الوضع الحالي الداخلي والخارجي للمنظمة. يستخدم في هذا التحيل عدد من الأدوات ومنها:

1- تحليل سوات (SWOT) الذي يحلل الوضع الداخلي من حيث نقاط القوة (S) ونقاط الضعف (W)، ومن التحليل الداخلي تحليل مستوى الإنجاز في الخطة الاستراتيجية السابقة إن وجدت، ويحلل الوضع الخارجي من حيث الفرص (O) والتهديدات (T).

2- تحليل بيستيل (PESTEL) الذي يحلل الوضع الخارجي حول المنظمة من حيث الجانب السياسي (P) والاقتصادي (E) والاجتماعي (S) (يدخل فيه الديني) والتقني (T) والبيئي (E) والقانوني (L). التحليل القانوني (L) يقصد به التأكد من التوافق مع الأنظمة واللوائح والتعاميم والإرشادات والسياسات والإجراءات التي تتعلق بالتحول الرقمي على المستوى المحلي والوطني والإقليمي والعالمي والاطلاع عليها وتحليلها والالتزام بما يجب الالتزام به فيها، وفي المنظمات التي من قيمها الاهتمام بالدين وتعاليمه يدخل هذا في الجانب القانوني وفي الجانب الاجتماعي. وإذا كانت المنظمة ربحية فمن الضروري أن يضاف للأدوات السابقة تحليل قوى بورتر الخمس (Porter's Five Forces)، وتحليل نموذج العمل (BM). وقد يكون من المفيد استخدام أدوات تحليل أخرى لا يتسع المقام لذكرها مثل: تحليل سوات العكسي (تاوس (TOWS)، تحليل (7S) من ماكينزي، تحليل بطاقة الأداء المتوازن (BSC)، إلخ.

السؤال الثاني: ما هو الوضع المستقبلي الذي تريد المنظمة أن تصل له في مجال التحول الرقمي؟

الإجابة عن هذا السؤال تشمل عددا من الأمور ومنها: المقارنات المرجعية وتحليلها، الرؤية، الرسالة، القيم، الأهداف الاستراتيجية (أحيانا تسمى الأهداف العامة أو أهداف المستوى الأول)، الأهداف الفرعية (أهداف المستوى الثاني) - بعض الخطط تضيف مستوى آخر من الأهداف (المستوى الثالث) -، مؤشرات الأداء المستهدفة في نهاية الخطة.

مؤشرات الأداء (KPIs) مع أنها غالبا تكتب في نهايات وثيقة الخطة الاستراتيجية إلا أنها في غاية الأهمية، فهي تعتبر المقياس الكمي لأداء الخطة الاستراتيجية، ولذلك يجب اختيارها بعناية ومنطقية وحكمة، فلا تكون متواضعة جدا ولا تكون عالية جدا بحيث يصعب جدا أو يستحيل تحقيقها. مؤشرات الأداء يمكن أن تؤخذ من مصادر (مرجعيات) عالمية أو إقليمية أو وطنية أو محلية، أو من المنظمة نفسها. وفي رأيي أنه إذا لم يوجد مرجع لمؤشر أو أكثر من مؤشرات الأداء، ولكن فريق إعداد الخطة يرى أهمية وجوده فليس هناك ما يمنع أن يجتهد الفريق في وضع قيمة مناسبة له، بشرط أن يكون الاختيار منطقيا وحكيما. إضافة إلى ذلك، مؤشرات الأداء والأهداف التفصيلية يفترض أن تنطبق عليها صفات الأهداف الذكية (SMART) وهي: محددة (S)، قابلة للقياس (M)، قابلة للتحقق (يمكن تحقيقها) (A)، مرتبطة بالرؤية والرسالة والأهداف الاستراتيجية (R)، محددة بوقت (T). يوضع لكل مؤشر بطاقة توضح: اسم المؤشر، تعريفه، طريقة قياسه، فترة قياسه، القيمة المستهدفة له، القيمة الحالية له (إن وجدت)، الهدف المرتبط به، المرجع الذي أخذ منه (إن وجد)، إلخ.

مهمة المقارنات المرجعية بجهات أخرى وتحليها يمكن أن يكون مكانها في الإجابة عن هذا السؤال - السؤال الثاني - أو في الإجابة على السؤال الأول، المهم أنه لا بد من وجودها، وكلما زاد التشابه بين المنظمة وبين الجهات المختارة كلما كان أفضل، وكلما كان اختيار الجهات الأخرى منطقيا وحكيما وله مبررات كلما كان أفضل.

السؤال الثالث: كيف سيتم الانتقال من الوضع الحالي إلى الوضع المستقبلي؟

الإجابة عن هذا السؤال تشمل عددا من الأمور ومنها: تحديد المدة الزمنية الإجمالية للخطة، الفترات الزمنية المرحلية لتحقيق مؤشرات الأداء، المشاريع والمبادرات المقترح تنفيذها، تحليل المخاطر والإجراءات العامة للتعامل معها.

يكون لكل مشروع بطاقة توضح: (اسم المشروع، الهدف العام، المخرجات الأساسية، الأهداف ومؤشرات الأداء التي سيؤثر فيها، إلخ). ويكون لكل خطر محتمل بطقة توضح: (اسم الخطر، وصفه، مستوى الاحتمالية، الأهداف ومؤشرات الأداء التي سيؤثر فيها في حالة حدوثه، الإجراءات العامة للتعامل معه، إلخ).

في نهاية المقال أشير إلى أن الإجابة عن الأسئلة السابقة تتطلب المرور بعدد من المراحل تبدأ بالتخطيط للتخطيط وتنتهي بإعداد وثيقة الخطة الاستراتيجية وتحكيمها - إن أمكن - والموافقة عليها وإعلانها. مرحلة التخطيط للتخطيط تتكون من عدد من المهام ومنها: تشكيل فريق إعداد الخطة، التدريب، تحديد أصحاب العلاقة (أصحاب المصلحة)، وضع خطة تنفيذية لإعداد الخطة الاستراتيجية ثم أخذ الموافقة عليها، توفير ميزانية كافية لهذه المرحلة، إعلان البدء في إعداد الخطة الاستراتيجية. وتتطلب كذلك إشراك أصحاب العلاقة (أصحاب المصلحة) في معظم أو كل المراحل عن طريق ورش العمل والاستبيانات والمقابلات وغيرها. على سبيل المثال، من أصحاب العلاقة في الخطة الاستراتيجية للتحول الرقمي في جامعة سعودية حكومية على سبيل المثال لا الحصر: من داخل الجامعة: المديرون (الإدارة العليا، الوسطى، الدنيا "المباشرة")، الموظفون بمختلف تصنيفاتهم (الإداريون والفنيون والأكاديميون)، الطلاب. من خارج الجامعة: وزارة التعليم، مجلس شؤون الجامعات، وزارة الاتصالات وتقنية المعلومات، هيئة الاتصالات وتقنية المعلومات، هيئة الحكومة الرقمية، إمارة المنطقة...، الخريجون، أولياء الأمور، بعض الشركات المتخصصة في تقنية المعلومات والاتصالات... إلخ.